옛말에 같은 값이면 다홍치마라는 말이 있다. 이를 한자로 동가홍상(同價紅裳)이라 한다. 즉, 홍상은 녹의홍상(綠衣紅裳)과 관련이 있다. 연두저고리와 다홍치마라는 뜻으로, 젊은 여인의 고운 옷차림을 비유한 말이다. 여기서는 붉은 치마를 입은 아름다운 처녀를 비유한데서 유래되었다. 같은 가격이면 더욱 좋은 품질과 등급이 높은 프로젝트 결과물을 얻어야 하리라 이는 결국 생산성과 품질경영 및 프로젝트의 총체적인 경영의 산물로 얻어지리라 생각한다.
지난번 시리즈에는 무엇을 할 것인가?(Scope Management)라는 주제로 연재를 하였다. 프로젝트 경영에는 여러가지 지식의 영역이 있다. 가장 중요한 영역이 수행할 일의 범위(Scope), 일정(Time) 및 원가(Cost) 관리 분야이다. 이번에는 원가(Cost)에 관한 영역을 살펴보고자 한다. 무슨 일을 하든지 프로젝트가 크거나 작거나. 영리이거나 비영리이거나 말할 것이 없이 비용이 들어가게 되어있다. 비영리기관에서 추진하는 프로젝트도 최소한의 비용은 들어가는 것은 말할 나위 없다. 최근 토론토에 은퇴 후의 프로젝트와 또 다른 프로젝트를 위해 방문하여 시간을 보내면서 이곳의 많은 교민들이 캐나다에서 은퇴 후의 삶을 위해 부지런히 세미나 등에 참여하며 준비를 하며 서로를 격려하고 네트워크를 쌓으며 살아가는 모습을 보고서 나의 삶이 조금 부끄러워 졌다.연세가 여든이 넘으신 분도 참여하여 우리를 격려하며 용기를 붇돋아 주었다. 무궁화의 집이란 한인 분들만 계시는 양로원도 방문하여 보았다. 그곳에는 여기 캐나다의 또 다른 아름다운 풍경이 있었다. 그러나 공짜는 아무 곳에도 없었다. 여전히 비용이 들고 준비가 필요하다. 그렇다면 이 비용을 어떻게 예측하고 관리하며 통제하여야 할 것인가?이것이 우리가 수행하는 프로젝트들의 한 과제이며 주요한 수행 사항 중의 하나일 것이다.
주사위 두 개를 던져 게임을 한다고 가정을 해보자. 숫자의 합을 알아 맞추는 게임을 할 때 가장 유리한 사람은 어떤 사람일까? 당연히 합이7임을 말하는 사람이다. 왜냐하면 두 개의 주사위를 던져서 숫자의 합이 7이 나올 확률이 가장 높기 때문이다. 프로젝트도 이와 비슷한 게임이다. 완료하기 전까지 항상 게임의 정글 속에 있다. 수 천장, 수 만장 되는 설계 도면을 검토하고 구매와 시공을 시작하는 순간부터 이미 게임 속에 진입하는 과정이다. 어떤 공정이 돌발(contingency) 작용할 지 아니면 병목 현상(bottle neck)이 될지 모르기 때문이다. 이를 위해 처방을 해야 하는데 내용을 잘 아는 사람이 게임에서 이기게 되어있다.즉, 경험이 필요하고 다양한 현장 지식들이 필요하다. 프로젝트 경영은 별개의 구별된 지식이며 또한 Know-How이기도 하며 Know-Why 이다.
어릴 적부터 들었던 익숙한 말 중의 하나는 싸게 산 것이 그렇지 뭐, 싸니까 비싼 것하고는 차이가 나지 뭐, 싼 게 비지떡이다 라는 말을 자주 들어왔다. 그러나 내 경험으로 봤을 때는 'Yes or No'이다. 프로젝트에 들어가는 전체의 비용을 계산하려면 끝나 봐야 알고 진행 중에 자주 바뀌는 고객의 취향, 설계변경, 공사의 진도 및 경제성, 자재 인도 등의 변수, 산업 코드 및 표준의 변화 속도 등 여러 가지 변수가 비용에 영향을 미친다. 자재 구매 과정, 적절한 자원의 선정과 절차, 시공성(Constructability) 등은 이들 중 중요한 요인임에 틀림이 없다. 현대에서처럼 고객의 다양성과 기술발전의 속도가 빠른 경우에는 정말로 다양한 경우의 수를 고려하여야 할 것이다. 여러가지 컴퓨터의 프로그램 들은 자재 물량 그리고 시공 비용 및 일정을 계획하기 편리하도록 돕는다 4D, 5D 시뮬레이션 그리고 Primavera, MS Project 같은 프로젝트관리 프로그램들은 이를 탄탄하게 해준다.
프로젝트를 시작하는 초기에 수립해야 하는 예산은 많은 변수를 고려하여야 하며 경험도 중요하지만 시장의 상황과 법적인 절차 그리고 인력공급계획, 사이트 여건, 환경요건, 자재 소요 계획, subcontractor 의 수급 및 teamwork 등이 주요 변수일 것이다. 소통은 말할 나위 없다 서로가 협의하고 가면 쉽게 해결될 일들이 지지부진하며 시간을 끌고 그리하여 오해에 오해를 거듭하여 좋지 못한 결과를 초래하는 일이 흔히 발생한다. 따라서 안전장치로 Change Order를 활용한다. 서로가 이해하고 소통하여 동의한 일을 변경사항으로 추진하게 되는 것이다. 그런데 우리는 거저 덤으로 주문을 하는 버릇이 있고 그리고 갑의 입장을 너무 주장하여 어디서나 문제를 일으킨다. 이는 공사를 운영하는 배를 산으로 가게 하는 문화이며 고쳐야 할 습성 중의 하나이다.
프로젝트를 수행하기 위한 절차 중의 하나는 견적과 예산 수립이다 예산을 가능하면 정확하게 내어야 한다. 그런데 이를 결정할 때에는 설계의 도면 그리고 프로젝트 계획의 세부 정도가 이를 결정하게 되는 것이다. 따라서 AACE에서는 견적을 다섯 단계로 분류하며 원칙을 설명하고 있다. 그런데 우리는 무조건 5단계로 생각하며 Top down형태의 예산 수립 방식을 활용하는 턴키 방식에 익숙하다 그래서인지 이민 온 사람들도 이러한 방식에 익숙하고 한번 협의한 예산에서 추가 협의를 하려고 하지 않는다. 워낙 투명한 예산으로 진행되는 프로젝트들이기에 더욱 이러한 것들이 절실히 필요하다.
요즈음 수행하는 아주 조그만 공사에서 이러한 일들로 의견충돌이 자주 셍긴다. 무조건 싸게 가기를 원하는 오너 측과 설치 후 여러 사람의 입김으로 재설치를 불가피하게 수행하는 경우에는 더욱 그렇다. 두 번 일을 하게 되는 경우가 다반사이다. 그런데 세 번 네번 심지어는 아예 설치된 자재를 버리게 되는 안타까운 일이 벌어진다. 낭비가 아닐 수 없다. 서명을 받아놓아도 소용이 없다. 돌아서서 다른 소리를 하는 갑의 위치에 계신 분들로 우리 팀은 두세 번씩 일을 하여야 한다. 비용은 계속 들어가게 되어있다.
말레이시아 프로젝트를 수행할 때이다. 다른 정유 플랜트의 건설 비용을 계산하는 데 경험이 많은 한 친구가 총 대표물량이 얼마냐고 문의를 해와서 나는 50만 정도의 DI라 하였더니 대뜸 얼마 정도의 예산을 수립하면 된다고 어림잡아 나한테 귀띔을 해주었다. 정유 플랜트는 파이프 물량으로 공사규모를 따지는 습관이 만연해 있다. 나는 확인 작업에 들어가야 했다. 그러나 입찰시간의 빠듯함으로 결국 밑지는 장사를 시작하게 되었다. 어떤 친구는 캐나다 프로젝트 수행을 해보지도 않고 표준 가격을 운운 한다. 공사금액은 철저한 실비 정산이 북아메리카에서 원칙처럼 되어있다. 시작은 고정금액이라하더라도 작업환경과 변수에 따라서 변경(Change Order)이 일어나기가 다반사이기 때문이기도 하다.
프로젝트 계약방식에도 여러가지가 있다. 실비정산, 고정 금액 계약, Cost + fee... 등 고정금액으로 계약을 할지라도 설계변경, 현장의 여건,법적인 규제 등으로 인해 금액의 변경이 이루어질 수 있으며 협의를 통해 원만한 절차를 거치게 된다. 비용을 정산하고 기성을 청구하는 절차 또한 서로간의 합의와 공정에 따라 수행하게 되어있다. 예를 들면 마일스톤이라는 정해진 공정을 지난 경우에 지불하는 방식과 전체공정에 대한 할증을 주어 비율을 산정하는 방식, 시작할 때 전액을 지불하는 방식, 완공 후에 일정분을 지불하는 방식 등 여러가지 경우를 들 수 있다. 뭐니 뭐니해도 머니는 프로젝트에서 빼놓을 수 없는 요인으로 작용하며 이를 위한 분야가 프로젝트 통제(Project Controls)분야 이다. 모든 프로젝트가 예산범위내에서 훌륭한 품질로 지정된 기간 안에 끝내기를 바라면서...해밀턴 공항을 출발하기전 이 글을 마무리한다.
(pmspirit@shaw.ca)

Jesse JW Park (박준원)
미국 프로젝트 관리 전문가, PMSpirit Consulting Inc., Director
(前) Enbridge Pipeline Inc./ 삼성엔지니어링㈜ 프로젝트책임자/ 에드먼튼 중앙교회 지휘자